Así hemos llamado a la segunda fase de este proceso en el que repensar(nos) y hacer estrategia en el medio plazo sobre cómo cambiar las cosas desde lo local.

1ª sesión (11 de mayo)

¿ Y si compartiéramos prácticas y rituales que nos recuerden a los mundos futuros que deseamos?

Durante la mañana del sábado 11 de mayo, nos juntamos 16 personas para definir cómo queremos organizarnos y decidir las cosas a partir de ahora. Después de diez años de trayectoria, estamos en un momento ilusionante de crecimiento y ampliación de actividades y propuestas que requiere que repensemos cómo repartir las tareas y las responsabilidades para consolidar un proyecto transformador como el nuestro.

Antes de empezar a trabajar, lanzamos un par de ideas (un poco abstractas/difusas intencionalmente) como marco de desde dónde queremos trabajar este proceso y por qué consideramos que es importante. Estas son:

A continuación, mientras dejábamos asentar estos conceptos, pasamos a una dinámica para ponernos en movimiento y empezar a trabajar.

La dinámica consistía en tomar una imagen de la mesa que ayudara a cada persona a describir qué es para ella AdM. En un primer momento cada persona tenía un minuto para reflexionar sobre sus ideas. Después, moviéndonos por la sala se establecían parejas para que cada persona pudiera compartir su visión con otra persona. Tras realizar este proceso un par de veces, formamos un círculo y cada persona se presentaba al grupo brevemente contando su visión de AdM a través de la imagen elegida.

En ese proceso hubo referencias a construir y ser ejemplo de otras maneras de vivir, a ser disruptivas con lo que nos viene dado pero cuidando las relaciones, a ser refugio, mapa y brújula ante un mundo hostil, a construir y tejer puentes, a perseguir utopías pero manteniendo un pie en la tierra…

Auto-organizarse

Después de esta presentación, pasamos a una dinámica para entender cómo funcionan los grupos a la hora de organizarse para llevar a cabo acciones complejas.

Esta dinámica tenía como objetivo la construcción por parte de tres equipos de una estructura de fichas de dominó. Cada uno de los equipos debía proveer a la mesa de construcción de un representante y de un flujo constante de fichas. Al mismo tiempo otros dos equipos condicionaban el juego solicitando piezas a la mesa central, lo que afectaba directamente a la construcción, o auditando con personajes de madera las fichas en las mesas de los equipos, limitando la capacidad de movimiento de estos.

 

La dinámica se realizaba en rondas de uno o dos minutos, tras las cuales se generaba un espacio de reflexión y aprendizaje que permitió introducir a las personas participantes en la lógica del trabajo en círculos que propondríamos posteriormente al explicar el modelo sociocrático.

Algunas reflexiones y preguntas que salieron entre las distintas rondas de juego:

• ¿Planificamos las acciones o nos lanzamos directamente a actuar?
• ¿Cómo comunicar necesidades?
• ¿Los objetivos que nos marcamos son medibles o tienen criterios subjetivos?
• ¿Cómo incorporamos a una persona nueva?
• ¿Quién mantiene la visión de que seguimos los objetivos?
• ¿Entiendo el rol que están haciendo otros grupos?
• ¿Cómo incorporamos aprendizajes de las rondas anteriores?
• ¿Cómo puedo ayudar si mi tarea va más avanzada que el resto?
• ¿Cuántos recursos necesito para que esta acción salga adelante? ¿Estoy malgastándolos?
• ¿Cómo gestionamos malestares?

Después de esta dinámica tan intensa, hicimos un parón para reponer fuerzas con un café o un té, compartir también un rato un poco más distendido y saborear un brioche de manzana delicioso que había preparado Ismael.

Sociocracia

Con las pilas cargadas, volvimos al modo de trabajo para empezar a aterrizar algunas ideas que llevamos tiempo debatiendo y que pusimos a la luz de forma más experiencial en la dinámica anterior.

Desde el grupo de dinamización planteamos que en el pensar cómo organizarnos no tenía sentido volcar los esfuerzos que requeriría diseñar desde cero un modelo organizativo propio, y que es mucho más lógico basarse en cosas probadas y a las que mucha gente más lista que nosotras ha dado pensadas profundas. Por eso, partimos de base, como modelo desde el que construir, de la Sociocracia, implementada en un montón de organizaciones de distintos tamaños, en las que ya han puesto a funcionar ese modelo organizativo ante diferentes situaciones complejas.

La Sociocracia se centra en dar respuesta en cuatro dimensiones:

• Agilidad: Responder rápida y eficazmente a contextos cambiantes
• Participación: incrementar el compromiso y la responsabilidad
• Actuación: que se lleven a cabo las acciones para crear el máximo valor
• Acuerdo: activar la inteligencia colectiva para crear y fomentar decisiones efectivas

Para dar una pincelada de la esencia sociocrática, podemos hablar de sus principios rectores:

Adaptación intencional

Las estructuras no son cerradas, ya que las forman las personas. La organización está en proceso de evaluación y aprendizaje continuo. El organizarnos para lo que queremos hacer en el momento es un proceso iterativo de prueba-adaptación.

Descentralización

Ninguna persona tiene poder/autoridad sobre otra persona o sobre el sistema en sí mismo. Los dominios de acción y responsabilidades están distribuídas de forma no-jerárquica y, a la vez, cada grupo cuenta con la confianza del resto para actuar con autonomía dentro de su rol.

Decisiones basadas en el consentimiento

Las decisiones grupales se toman por consentimiento. Esto es, no buscamos el consenso de todas las personas ni funcionar por votación de mayorías (que invisibilizan y alienan posturas no mayoritarias). Para entenderlo rápido, validamos las propuestas no preguntando “¿Estáis de acuerdo?” sino “¿Tenéis alguna objeción?”. Una objeción no debe ser bloqueante sin más, sino añadir información al proceso. La objeción nos aporta un motivo por el que hacer algo impide dar una respuesta (más) efectiva a lo que queremos conseguir, ya sea porque hay una manera mejor o porque esta propuesta tiene un daño o perjuicio posible.

Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran lo suficientemente buenas por ahora y lo suficientemente seguras para intentarlo hasta la próxima revisión.

Transparencia

La estructura es transparente para cualquier persona que quiera consultarla: los círculos y las personas con cada rol se mantienen actualizadas y visibles. Además, todo rol que asuma un círculo o una persona se hace explícito. Esto evita la duplicación de trabajo, y facilita la coordinación e integrar a personas nuevas que quieran colaborar.

Estructura

En la Sociocracia, las distintas áreas de acción (lo que en otros modelos se denomina comisión, grupo de trabajo…) se estructuran en círculos anidados, en la que cada círculo engloba varios sub-círculos y a su vez está contenido en un super-círculo central.

Los distintos círculos son soberanos para elegir las bases de su propio funcionamiento y tomar sus propias decisiones, de manera autónoma, siempre que estas decisiones sean consecuentes con los principios de la organización y dentro del mandato de dicho círculo.

Desde el grupo motor del proceso, que hemos llamado “Imagina Agua de Mayo” (que entre otras cosas proponía este taller), hicimos un trabajo previo en pensar cómo sería la estructura de círculos para Agua de Mayo, y presentamos dicha estructura al grupo:

La primera tarea era validar esta hipótesis y ver si echábamos en falta algo de forma muy evidente, sin haber entrado a definir en el propio taller cada círculo más allá de decir su nombre para ver qué nos sugería.

Propósito de los círculos

La primera parte a completar de la estructura es definir el propósito de cada círculo. El propósito es la razón por la que el círculo existe/aquello que el círculo quiere conseguir con su trabajo. Se trata de una parte más pequeña dentro del propósito global de una organización.

Para tratar esto, nos dividimos en grupos más reducidos (elegidos de forma aleatoria) para que todo el mundo tuviera espacio para expresar su opinión y ser escuchada, y nos repartimos por los distintos círculos para trabajar en ellos. 

Hicimos varias rondas (para cubrir todos los círculos) con la siguiente dinámica:

• Primero dábamos un minuto en silencio de reflexión individual de cada persona
• Después compartíamos con nuestro grupo las distintas propuestas, y teníamos 10 minutos para consensuar una única definición breve para el propósito de ese círculo.
• Una vez teníamos una definición, ya de vuelta en el grupo grande una persona del grupito la compartía  y se daba un espacio para que el resto de personas hicieran aportaciones o comentarios.

Después de esta parte, llegamos a las siguientes definiciones de propósito para cada círculo:

• Visión: Guiar y cuidar a la asociación a cumplir con sus objetivos, velando porque se respete la visión compartida (espacio de consulta). Revisar, dinamizar y actualizar la visión y principios del colectivo. 
• Cuidados/acogida: Gestionar que toda persona que quiera participar en AdM (tanto socia como no socia) tenga toda la información que necesite y se sienta cuidada, escuchada y parte del colectivo.
• Administración: Garantizar la resiliencia de la asociación y gestionar las cuestiones legales y fiscales de la misma
• Mantenimiento/logística: Asegurarse que el espacio se cuida, que haya los recursos y suministros necesarios y distribuir las tareas al respecto que surjan entre las socias
• Comunicación: Divulgación de los valores y las actividades del colectivo, promover la conexión entre personas y entre colectivos de la ciudad. Ambición de crecimiento.
• Programación de actividades: Centralizar la solicitud de actividades y su planificación, revisar si las actividades propuestas encajan con la visión y recursos disponibles de AdM y dinamizar para fomentar que haya actividad en el local.

Tareas, recursos, responsabilidades y roles

Una vez definidos los propósitos de los roles preguntamos al grupo cuáles serían las funciones, tareas y recursos necesarios para poder cumplir esos propósitos. Nos dividimos en tres grupos de trabajo y cada uno de esos grupos abordó la descripción de un par de círculos de forma consecutiva. 

El resultado se adjunta en la siguiente tabla:  Funciones, tareas, recursos

Tras este ejercicio de conceptualizar los círculos y reflexionar sobre su estructura, ampliamos la reflexión con un caso práctico. Situamos los círculos en la sala y todos los integrantes del grupo se situaron en el centro. 

El caso práctico se centraba en definir qué círculos deberían estar implicados en el caso de que una persona llegara a proponer una actividad. Con esa consigna cada persona se acercó al círculo que les pareciera que debería estar implicado en ese proceso para, a continuación, trabajar en determinar qué funciones o tareas sería necesario activar para atender a esa situación.

Finalizamos el ejercicio poniendo en común la reflexión de cada uno de los grupos que se habían conformado alrededor de los círculos.